目前，第三屆中國國際進口博覽會正在如火如荼舉行。在今年的六大展區中，醫療器械展區吸引了近340家展商，70多家世界500強及龍頭企業，重點引進藥品、醫療器械、養老康復、營養保健食品、醫療服務等題材。此外，本屆展會還結合新冠肺炎疫情防控熱點，設置了“公共衛生防疫專區”，引人關注。
近年來，伴隨分級診療、診斷相關分組等政策推進落實，我國醫療器械行業迅速發展。新冠疫情爆發后，持續加速先進的數字化技術賦能傳統醫療器械，成為推動行業轉型升級的新興力量。
值此變革之際，醫療器械行業將呈現出哪些“新常態”？企業領導者如何多措并舉，調整戰略，從而釋放潛力，贏得市場？
貝恩基于針對中國醫療健康高管的最新調研，描繪了我國醫療器械行業的市場藍圖。貝恩合伙人孫超提出四大應對措施：重新定義客戶和價值主張、開發調整營銷渠道模式、強化數字化能力、精簡成本架構和效率，助力醫療器械企業在不確定的環境中找到確定的增長引擎。
市場長期向好，行業巨變已至
《中國醫療器械行業發展藍皮書》顯示，預計到2023年，我國醫療器械市場規模將增長至約1500-1600億美元，是2015年的三倍有余（后者約為44億美元）。然而，2019年，與美國相比，我國醫療器械人均支出水平不足其八分之一；醫療器械/醫藥支出比率方面，新加坡以0.7位列第一，美國以0.5位居第二，而中國僅為0.2，滲透率依然偏低，存在較大增長空間。
來自醫療健康行業高管的反饋同樣印證了上述現象，當被問及對于未來五年中國醫療器械市場的前景預判，盡管有三分之一的受訪高管認為未來兩年面臨較大挑戰，但是超過七成受訪者向貝恩表示，對未來五年的長期市場前景抱有信心。
值得注意的是，所有的受訪高管認同中國市場正經歷前所未有的巨變，但是他們普遍認為自身企業仍然缺乏充分準備以應對行業變化。
具體看，在供給端，伴隨政策鼓勵和資本加持，我國醫療器械企業崛起，且在質量和創新能力上均有提升。在需求端，政府帶量采購等一系列措施使得支付方更為強大，促進企業創新的同時又驅動價格下行；此外，伴隨醫改推進、民營醫療普及，醫療服務提供方的格局愈發多元化。日新月異的科技加劇了行業競爭，近年，市場不斷出現依靠新技術、新模式的顛覆者，以及憑借人工智能提供診療方案的數字醫療服務提供方。貝恩建議，廣大企業應當置以上變化于一級重點，逐一對標自身業務現狀，力爭提升對于每一項趨勢的準備就緒程度。
不僅如此，在流通領域，兩票制下，經銷商抱團整合，減少許多中間環節。而隨著患者心智更成熟、決定權更大，亦向市場提出更高的要求。
對于醫療器械行業，談及新冠疫情這一“黑天鵝”事件引發的反應，超過八成受訪者認為疫情將加快上述現有的市場趨勢，且在長期內產生重大影響。此外，有53%受訪高管表示，疫情之下誕生的新工作方式也是行業轉型時不可忽略的一大趨勢。
戰略先行，變中求勝
面對復雜多變的商業環境，以變制變方能變中求勝。貝恩立足多年的戰略咨詢經驗，結合對于中國醫療器械行業的最新洞察，為醫療器械行業的企業提供四條行動建議。
1. 重新定義客戶和價值主張
對于企業，邁向未來的第一步是識別下一個主要增長來源，即“重新定義客戶”。貝恩發現，新冠疫情之下，以平安好醫生為代表的整體線上問診市場凈增速高達25%-30%，領跑私立醫院和一、二、三級醫院就診人數。
貝恩建議，醫療器械企業應當堅持并實踐差異化、精細化的管理理念，分別部署產品服務和價值主張。例如在民營醫院和小型/鄉鎮醫院內，以加快現有產品的滲透速度為主要目標，同時，盡可能地提高大醫院的市場份額和銷售收入，并且嘗試引進新產品。除此之外，若企業有余力，還可以通過推出經濟型產品、投資臨近領域等途徑擴展產品價值主張，進一步開拓更廣闊的市場。另一方面，積極探索并為數字化醫療機構建立生態型業務模式，也是醫療器械企業服務新進入市場者的下一個關鍵點。
識別并明確客戶類型后，升級產品供應是企業發展的重中之重：100%受訪者認為更快速地向市場推出新產品“非常重要”，僅有53%受訪者表示自身企業準備就緒。根據貝恩此前對全球100位負責新產品上市的高管展開的調查，企業須從以下方面行動：
l 追蹤、分析新產品上市后數據和服務，進一步擴大差異化
l 通過啟發式的信息引導客戶生成獨特的洞察
l 憑借出眾的醫生體驗，獲取廣泛的擁護和支持
l不間斷地獲取一線銷售團隊的反饋，及時互動
l 以微型戰的形式將新產品上市結構化，確保帶來卓越的效果
最后，企業須秉承“提供解決方案而非簡單的產品”宗旨，開發額外的非產品價值。諸如由專職團隊負責傾聽客戶訴求、聯系客戶心聲，優化客戶體驗，并有的放矢進行客戶分類分級管理，或以兼并收購建立行業生態圈，從而完善“解決方案”。
2. 開發并調整營銷渠道模式
回顧我國醫改進程，目前中國已經轉型實現100%醫保+商保全民覆蓋，重構了醫療器械行業格局。以產品采購決策權向公共支付方轉移為標志事件，企業如何適應行業“新常態”？
一方面，吸引新的利益相關方。實踐中，貝恩建議，企業通過匹配資源（如：重新調配銷售團隊、引導內部流程和團隊能力），與帶量采購買家建立良好的戰略關系，建立對接和影響政府相應人員的能力，掌控渠道的核心環節。
在此基礎上，根據對未來價值鏈演變的判斷，針對不同客戶量身設計營銷溝通信息，展示產品價值主張，明晰與經濟型競爭對手之間的差異，也是幫助企業避免價格戰的實用法則。
另一方面，調整適應變化的經銷商格局。過去，醫療器械企業對于經銷商的管理難度大，與之相關的合規性和透明度一直較低，導致經銷商職責權力大、利潤居高不下。為了攻克這個難關，今后，醫療器械企業還需致力于強化經銷管理，借助監督系統和合規評估工具，把控細化的渠道利潤。
3. 強化數字化能力
突如其來的新冠疫情無疑對于整個醫療行業的數字化能力是一場考驗。后疫情時代，越來越多的醫療器械企業領導者意識到關鍵業務部門和營銷部門的數字化是大勢所趨。
“千日之業始于朝夕之功”，培養數字化能力作為一項長期戰略，貝恩從發展核心業務、重塑核心業務、建立新的增長引擎三個角度，助力企業識別機遇、增強能力。
l 發展核心業務
以數字化多渠道營銷和推廣為切入點。例如企業試水多媒體平臺，為醫療服務提供方進行線上培訓，既能節省人力成本，又實現了直線溝通。
以供應鏈管理、經銷管理等關鍵業務部門數字化為主要目標。如今，先進的物聯網和各類“云”技術不僅是B2B采購平臺的搭建基礎，而且為塑造完全透明、可追溯的供應鏈提供了技術保障。此外，人工智能、高級分析成為了智能物流和自動化倉儲管理的大前提，均是企業打通供應鏈的“得力助手”。
l 重塑核心業務
優質的產品和服務是企業的立身之本。現在，越來越多患者逐漸接受并且習慣了線上下單、購買的方式，通過鋪設健康管理平臺，企業得以知曉即時支付情況，經由嚴密的數據分析，將得到的結果回溯上游并支撐業務決策，讓數字化貫穿全流程管理。
新冠疫情下，得益于“萬物皆可在線”，智能醫院、線上醫學研究平臺、線上保險平臺順勢發展。展望未來，作為企業服務的重要組成部分，貝恩認為，企業若能盡早關注并且管理分析在線平臺數據，符合可持續的發展模式。
l 建立新的增長引擎
此次調研發現，由于種種原因，尚且沒有受訪企業嘗試探索有可能顛覆行業的新數字化業務模式。
醫療器械企業如何才能突破這一片“盲區”？我們建議，在開發和生產原型機和某些定制化醫療產品（如正畸）時，企業可以嘗試使用3D打印技術，加快工作效率；此外，當下，臨床試驗時， AI輔助診斷治療和康復機器人等也是數字化技術的成功范例。
4. 精簡成本架構和效率
危機之下，如何“節流”也是企業領導者的關注焦點。調研顯示，80%受訪高管已經著手降低產品組合復雜度，如按時淘汰SKU；此外，一半受訪企業縮減了銷售團隊和營銷支出；一半企業明確了在中國本土生產的戰略。對此，貝恩建議，企業還可以采納整合職能崗位、調整組織架構，從而降本增效。
